El cambio como una constante, sea controlado, es decir, impulsado por la innovación y crecimiento organizacional o individual, o sorpresivo, es algo que se enfrenta en el día con día, convirtiéndose en el freno y en muchos casos el fracaso de nuevas iniciativas organizacionales.
Los cambios en las organizaciones crean nuevas formas de llevar a cabo sus actividades, impactando en las tareas de los colaboradores y por ende en sus actitudes y comportamientos frente a éstos, provocando lo que se conoce como resistencia al cambio.
Si bien es cierto que el cambio trae como consecuencia el tener que adaptarse a nuevos escenarios y formas de hacer las tareas, también lo es que en la mayoría de las ocasiones quienes gestionan el cambio son los principales detonadores de la resistencia, al contemplar el cambio como una imposición soportada en una campaña de comunicación interna.
Al no basar el cambio en un marco conceptual, suele imperar en éste el sentido común y ciertos estereotipos sobre el comportamiento humano y de la propia organización, quedando en manos de las habilidades personales de quienes dirigen o gestionan el cambio, basando su éxito en factores circunstanciales y en el propio sesgo de directores, gerentes, etc., por lo que sólo una tercera parte de los proyectos de cambio logran concluir con éxito.
También influye la capacidad que quien dirige el cambio tiene para ejecutar un cambio continuo y ordenado, y no uno discontinuo que denote un camino hacia lo desconocido en donde distintas formas de pensar, trabajar y relacionarse impactarán en toda la organización.
Quienes gestionan el cambio deben contemplar los problemas que afectan el desempeño de la organización para de manera anticipada, una vez que se han identificado las mejoras y la tecnología que ayudará a hacerles frente, poder mostrar a los colaboradores que no es el cambio por el cambio, sino una manera de hacer más eficientes sus tareas y con esto las actividades de la organización.
Así como contemplar la cultura organizacional, toda vez que dependiendo que tan rígida es su estructura de roles y como proyectan sus objetivos, es como se facilitarán los procesos de cambio y se podrá dar soporte a la actividad de los colaboradores.
Del mismo modo deberán definir el equipo de cambio con todos los interesados (influencers, mentores, sponsors, stakeholders). Capacitar a los integrantes del Equipo de Cambio. Definir roles y responsabilidades como replicadores e impulsores del mismo. Presentar un plan de despliegue y las actividades y responsabilidades de los integrantes del equipo de cambio. Utilizar los medios de comuniación digital y tradicionales para comunicar. Eliminar elementos que no venden. Mostrar como luce el éxito. Así como tener claridad sobre el valor que el cambio traerá a la organización.
Quien gestiona el cambio también debe estar preparado para enfrentar los efectos del mismo, recordando que el orden de los factores si afectarán los resultados, y que la armonía de éste obliga a conjugar los distintos factores y niveles de acción en las fases de proceso de su adopción.
Gestionar el cambio enfocándose sólo en éste, incrementa la posibilidad de fracasar, porque pierde de vista lo más importante para el éxito del mismo, a las personas que deberán ejecutar los nuevos proceso y utilizar las nuevas tecnologías, sin perder de vista que el cambio por sí mismo es difícil porque nos mueve del status quo en el que nos encontramos.
Por Paty Bernal
Dirección de Desarrollo | Especialista en tecnología educativa al desarrollo de contenidos de habilidades blandas y técnicas.
Julio 2022
Referencias
Michael Beer. Nitin Nohria. Breaking the Code of Change. Harvard Business Review Press.
Carlos Díaz Cenepa. Gestión del Cambio en las organizaciones: efectos sobre la actividad y las personas.
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